Fuente: CNNExpansión
Una empresa pequeña puede posicionarse en el mercado con simples técnicas bien dirigidas; una frase, un concepto, una buena organización o una buena estrategia pueden hacer la diferencia.
Por casi 30 años he estado organizando, asesorando y conversando con los líderes de las compañías con mayor crecimiento del mundo. Estas "gacelas" son las empresas que siguen contratando incluso cuando la economía se tambalea.
¿Qué hace crecer a estas empresas? ¿Cómo logran prosperar en tiempos difíciles? Aquí hay seis estrategias atemporales para lograrlo, en las buenas y en las malas. Ya sea que tengan un negocio pequeño o mediano, o estén a cargo de un departamento en una compañía grande, estos consejos te funcionarán:
1. Se únicos
Encuentra una ventaja básica 10 a 30 veces superior a la competencia para dominar en su actividad. Barrett Ersek, fundador de Happy Lawn, con base en Filadelfia, innovó un método para cerrar los acuerdos en minutos en vez de semanas, empleando un proceso de planeación de propiedad y ajuste de precios.
¿Cómo puedes lograrlo? Busca las mayores restricciones en los precios y en el tiempo y pongan a prueba el pensamiento convencional en esas áreas del negocio.
2. Ten una frase
La marca se trata de adueñarse de una o dos palabras en la mente del mercado. Nadie duda sobre lo que Trench Safety & Supply Inc posé. J. Darius Bikoff, fundador de Energy Brands, acuñó la frase "aguas mejoradas" como una nueva categoría multimillonaria en las bebidas. Chris Kruse se concentra en "las becas de atletismo" para los deportistas de preparatoria.
¿Cómo pueden saber si son dueños de la frase? Pregunten a Google para ver si el nombre de su compañía aparece.
3. Hiperenfoque
Alineen a la compañía en torno a una sola prioridad mesurable cada trimestre. No 75, ni cinco, sino un solo enfoque para los próximos 90 días, el cual pueda tener un impacto acaparador en el negocio.
Una firma necesitaba contratar a 16 especialistas, otra se concentró en duplicar los inventarios, y otra se esmeró en mejorar su presencia en Google. ¿Qué hará?
4. Controla el dinero
El crecimiento absorbe dinero, así que debes crear un modelo de negocios que impulse tu expansión sin necesidad de emplear capital externo. Algunas estrategias son las tarjetas de regalo, los pagos adelantados, las prácticas de cobro más ajustados y los ciclos de ventas y entregas más cortos. Para mantener el enfoque fíjate en su posición de efectivo día con día. Dormirán mejor sabiendo que su empresa puede financiar su propio crecimiento.
5. ¡Escribe!
Llena el espacio digital con blogs, documentos informativos, videos en YouTube y mensajes en Twitter que sean congruentes con su frase (vean The Shipping Bloke blog). Después haz crecer su autoridad escribiendo un libro como el de Chris Krause, Athletes Wanted.
El contenido publicado lleva la batuta en los programas de mercadeo educativo, y lograrás posicionarte a ti y a tu compañía como las autoridades en su industria.
6. Actúa más rápido
Si quieren avanzar con mayor velocidad, actúen más rápido. Los equipos ejecutivos de las compañías con crecimiento más ágil se unen a diario, como si estuvieran en constante situación crítica, y tratan temas prioritarios, métricas y discusiones sobre información recaudada del mercado.
Los multimillonarios como T. Boone Pickens se reunían formalmente dos veces al día con sus equipos. Los equipos ejecutivos exitosos se reúnen una vez a la semana, no una vez al año, para hablar sobre las seis estrategias que mencioné para hacer crecer un negocio. Todo se trata de estar predispuestos para ponerse a actuar.
*Verne Harnish es un consultor y creador del programa ejecutivo Birthing of Giants de MIT.
jueves, 18 de marzo de 2010
martes, 16 de marzo de 2010
¿Se puede aprender a ser empresario?
Fuente: CNNExpansion
Hay quienes opinan que es algo con lo que naces o no, pero otros piensan que puede ser transmitido; los cursos para aprender a ser emprendedor proliferan en EU, pero no parecen dar en el punto justo.
ENFOQUE
¿Cómo ser el emprendedor perfecto?
5 jurados de Los emprendedores de Expansión te dicen qué valoran antes de comprar un nuevo proyecto.
OTROS ENLACES
ESPECIAL
Pymes: estrategias para la crisis
COLUMNA
El emprendedor del milenio
Por: David Whitford
Gregg Fairbrothers no nació para los negocios. Creció en un ambiente académico. "No podía distinguir entre el crédito y el débito". Fairbrothers estudió ciencias de la tierra en Darmouth en la década de los 70, obtuvo su maestría en Rutgers y eventualmente se mudó a Tulsa, donde se unió a Samson, un excavador de gas, y se ganó su lugar en la compañía como la mano derecha del "agresivo fundador". Obtuvo una maestría, pero fue sólo "para completar el conocimiento. Aprendí a hacer negocios en mi trabajo".
Hoy, como director de financiamiento en Dartmouth Entrepreneurial Network, Fairbrothers enseña un curso bastante popular sobre empresariado en la Facultad de Negocios de Tuck School. Muy apropiado para los antecedentes del profesor, "Introducción al Empresariado" se trata de aprender por medio de la experiencia. Recientemente, candidatos a maestrías de todo el mundo llenaron el auditorio de sus conferencias e incluso se amontonaron en una sala adjunta. Había una ponencia sobre mercadotecnia, y después empezó la diversión, cuando los estudiantes comenzaron a dar a conocer sus ideas empresariales.
Hubo quien propuso desarrollar una nueva generación de robots hogareños, otros (muchos) estaban trabajando en aplicaciones para teléfonos inteligentes. Pero todos serán calificados no por sus ideas, sino en por el seguimiento que le den a las mismas, dijo Fairbrothers. La mayor parte del trabajo ocurre fuera del salón de clases, y es ahí donde los estudiantes deben refinar sus proyectos, ponerlas a prueba en el mercado, refinarlos una vez más para ver qué fue lo que aprendieron, y después proponer su idea a los inversionistas.
Hace 20 años, enseñar a la gente a comenzar su propio negocio era un trabajo alterno en escuelas de segunda clase, o del interés de sólo algunos consultores y corredores de Wall Street. Hoy la educación empresarial está por doquier. Más de dos tercios de todas las universidades en Estados Unidos (más de 2,000, comparado con las 200 en la década de los 70) lo enseñan, y lo ofrecen para todos los ámbitos: trabajadores sociales, granjeros e incluso músicos. El campo es próspero, pero no queda claro si ya encontramos la mejor forma para enseñar esta materia. Si no lo hemos encontrado, ¿al menos lo estamos haciendo bien? Y ¿se le puede enseñar a alguien a ser empresario?
Fairbrothers ha escuchado lo que los críticos tienen que decir, y comparte sus dudas. Él no está seguro de que alguien haya descubierto una forma para definir al empresariado aún, y mucho menos una forma para medirlo.
Según un estudio de Kauffman Foundation publicado a principios de este año, el auge de la educación empresarial durante las últimas tres décadas "no ha tenido un impacto notable en la actividad empresarial en Estados Unidos". Incluso en Tuck, menos del 2% de los graduados comienzan sus propios negocios de inmediato.
Pero tal vez no es el enfoque adecuado. Los empresarios no sólo se definen por lo que hacen, según Fairbrothers, sino por la forma en la que lo hacen. Él ve al empresariado como un conjunto de actitudes, identificables y medibles, esparcidas en una curva de campana clásica. En esto coincide con Howard Stevenson y con David Gumpert, coautores de un estudio publicado hace 25 años en Harvard Business Review. El empresariado no es "un conjunto de rasgos exclusivos o excluyentes que poseen sólo algunas personas y organizaciones", sino un "estilo de comportamiento".
"Así que la pregunta es si pueden tomar un punto de esa curva y moverlo. Si el empresario está a la derecha, ¿podemos movernos en esa dirección? Yo sé que puedo porque yo lo he hecho", dice Fairbrothers.
Al desarrollar la actitud apropiada de los estudiantes frente a la incertidumbre se puede lograr esto, por ejemplo. La actitud del empresario no se trata del amor por vivir en medio del riesgo, eso es un mito. "Se trata de quitarle el riesgo a tu idea", dice Fairbrothers. Él quiere decir, en primer lugar, que hay que identificar sin ninguna duda lo que puede salir mal, y en segundo lugar, tomar los pasos necesarios para reducir las posibilidades de que eso ocurra. Esto se logra aprendiendo sobre tu mercado, clientes y competidores, y si eres realmente nuevo en esto, sobre los altibajos del negocio.
Si estas son las herramientas que necesitas, claro que puedes obtenerlas en Internet, pero no lo hagas, porque te estará faltando algo.
Conozcan a Dan Schorr, de 41 años. Él se inscribió durante el invierno a un programa de cinco sesiones de empresariado patrocinado por Babson College. La primera reunión se dio en un salón en el cuarto piso en el Centro Comunitario Judío en Newton, Massachussets, en Estados Unidos. Schorr llegó 10 minutos tarde, y para cuando llegó ya no había lugares disponibles, pues estaban ocupados por refugiados corporativos, inmigrantes emprendedores, constructores aburridos y ‘consultores' tecnológicos.
Las sesiones de introducción fueron poco sustanciales ("Winston Churchill dijo: ‘nunca se rindan, nunca, nunca, nunca, nunca'") sobre todo para alguien con los antecedentes de Schorr. Fue director de marca en Pepsi antes de comenzar su propia empresa de mercadeo deportivo. Ahora está pensando en un nuevo negocio, un producto, tal vez algo que pueda construir en su corta experiencia con otra firma, PowerBar. A la hora del descanso Schorr estaba exaltado. Hablaba de "la inspiración de estar rodeado de mentes similares" y del "empuje que genera. Tal vez esa es razón suficiente para tomar clases de empresariado".
Hay quienes opinan que es algo con lo que naces o no, pero otros piensan que puede ser transmitido; los cursos para aprender a ser emprendedor proliferan en EU, pero no parecen dar en el punto justo.
ENFOQUE
¿Cómo ser el emprendedor perfecto?
5 jurados de Los emprendedores de Expansión te dicen qué valoran antes de comprar un nuevo proyecto.
OTROS ENLACES
ESPECIAL
Pymes: estrategias para la crisis
COLUMNA
El emprendedor del milenio
Por: David Whitford
Gregg Fairbrothers no nació para los negocios. Creció en un ambiente académico. "No podía distinguir entre el crédito y el débito". Fairbrothers estudió ciencias de la tierra en Darmouth en la década de los 70, obtuvo su maestría en Rutgers y eventualmente se mudó a Tulsa, donde se unió a Samson, un excavador de gas, y se ganó su lugar en la compañía como la mano derecha del "agresivo fundador". Obtuvo una maestría, pero fue sólo "para completar el conocimiento. Aprendí a hacer negocios en mi trabajo".
Hoy, como director de financiamiento en Dartmouth Entrepreneurial Network, Fairbrothers enseña un curso bastante popular sobre empresariado en la Facultad de Negocios de Tuck School. Muy apropiado para los antecedentes del profesor, "Introducción al Empresariado" se trata de aprender por medio de la experiencia. Recientemente, candidatos a maestrías de todo el mundo llenaron el auditorio de sus conferencias e incluso se amontonaron en una sala adjunta. Había una ponencia sobre mercadotecnia, y después empezó la diversión, cuando los estudiantes comenzaron a dar a conocer sus ideas empresariales.
Hubo quien propuso desarrollar una nueva generación de robots hogareños, otros (muchos) estaban trabajando en aplicaciones para teléfonos inteligentes. Pero todos serán calificados no por sus ideas, sino en por el seguimiento que le den a las mismas, dijo Fairbrothers. La mayor parte del trabajo ocurre fuera del salón de clases, y es ahí donde los estudiantes deben refinar sus proyectos, ponerlas a prueba en el mercado, refinarlos una vez más para ver qué fue lo que aprendieron, y después proponer su idea a los inversionistas.
Hace 20 años, enseñar a la gente a comenzar su propio negocio era un trabajo alterno en escuelas de segunda clase, o del interés de sólo algunos consultores y corredores de Wall Street. Hoy la educación empresarial está por doquier. Más de dos tercios de todas las universidades en Estados Unidos (más de 2,000, comparado con las 200 en la década de los 70) lo enseñan, y lo ofrecen para todos los ámbitos: trabajadores sociales, granjeros e incluso músicos. El campo es próspero, pero no queda claro si ya encontramos la mejor forma para enseñar esta materia. Si no lo hemos encontrado, ¿al menos lo estamos haciendo bien? Y ¿se le puede enseñar a alguien a ser empresario?
Fairbrothers ha escuchado lo que los críticos tienen que decir, y comparte sus dudas. Él no está seguro de que alguien haya descubierto una forma para definir al empresariado aún, y mucho menos una forma para medirlo.
Según un estudio de Kauffman Foundation publicado a principios de este año, el auge de la educación empresarial durante las últimas tres décadas "no ha tenido un impacto notable en la actividad empresarial en Estados Unidos". Incluso en Tuck, menos del 2% de los graduados comienzan sus propios negocios de inmediato.
Pero tal vez no es el enfoque adecuado. Los empresarios no sólo se definen por lo que hacen, según Fairbrothers, sino por la forma en la que lo hacen. Él ve al empresariado como un conjunto de actitudes, identificables y medibles, esparcidas en una curva de campana clásica. En esto coincide con Howard Stevenson y con David Gumpert, coautores de un estudio publicado hace 25 años en Harvard Business Review. El empresariado no es "un conjunto de rasgos exclusivos o excluyentes que poseen sólo algunas personas y organizaciones", sino un "estilo de comportamiento".
"Así que la pregunta es si pueden tomar un punto de esa curva y moverlo. Si el empresario está a la derecha, ¿podemos movernos en esa dirección? Yo sé que puedo porque yo lo he hecho", dice Fairbrothers.
Al desarrollar la actitud apropiada de los estudiantes frente a la incertidumbre se puede lograr esto, por ejemplo. La actitud del empresario no se trata del amor por vivir en medio del riesgo, eso es un mito. "Se trata de quitarle el riesgo a tu idea", dice Fairbrothers. Él quiere decir, en primer lugar, que hay que identificar sin ninguna duda lo que puede salir mal, y en segundo lugar, tomar los pasos necesarios para reducir las posibilidades de que eso ocurra. Esto se logra aprendiendo sobre tu mercado, clientes y competidores, y si eres realmente nuevo en esto, sobre los altibajos del negocio.
Si estas son las herramientas que necesitas, claro que puedes obtenerlas en Internet, pero no lo hagas, porque te estará faltando algo.
Conozcan a Dan Schorr, de 41 años. Él se inscribió durante el invierno a un programa de cinco sesiones de empresariado patrocinado por Babson College. La primera reunión se dio en un salón en el cuarto piso en el Centro Comunitario Judío en Newton, Massachussets, en Estados Unidos. Schorr llegó 10 minutos tarde, y para cuando llegó ya no había lugares disponibles, pues estaban ocupados por refugiados corporativos, inmigrantes emprendedores, constructores aburridos y ‘consultores' tecnológicos.
Las sesiones de introducción fueron poco sustanciales ("Winston Churchill dijo: ‘nunca se rindan, nunca, nunca, nunca, nunca'") sobre todo para alguien con los antecedentes de Schorr. Fue director de marca en Pepsi antes de comenzar su propia empresa de mercadeo deportivo. Ahora está pensando en un nuevo negocio, un producto, tal vez algo que pueda construir en su corta experiencia con otra firma, PowerBar. A la hora del descanso Schorr estaba exaltado. Hablaba de "la inspiración de estar rodeado de mentes similares" y del "empuje que genera. Tal vez esa es razón suficiente para tomar clases de empresariado".
domingo, 7 de marzo de 2010
Network Marketing Only Works For 3 Out Of 100 People For One Very Distinct Reason
I was having dinner the other night with one of my favorite couples, and in the midst of our conversation the subject of how difficult it is for most to succeed in network marketing came up. I believe the single most important reason why only a tiny few succeed was revealed, and I want to share it with you today.
The fact is, 97% of network marketers don’t see themselves in the same way that their MLM company sees them – as their “reverse” ad agency. You see, every network marketing company could easily be operated like a traditional company, which hires an ad agency to handle the mass exposure of their goods or services.
That ad agency would employ multiple strategies, including endorsements of celebrities and athletes, to help promote the products. Millions of dollars are put up year after year in this way, and the risk is very high because there’s no guarantee that you’ll be able to recoup the upfront expenses tied to this conventional approach.
So instead of putting those millions in harm’s way through traditional “front end” marketing, the network marketing company instead puts those ad dollars into the compensation plan and pays you and me on the “back end.”
Look at it this way. Let’s say that the company has budgeted $50 million dollars per year towards advertising expenses. Those funds will be paid out proportionately to the individuals who have generated the most business. If there are reps making ungodly amounts of money in your company, it’s because they are the most successful advertising agencies within the company. Everyone is an ad agency; the question is do you see yourself in this manner?
So, for those of us who understand that we are an ad agency, our creativity spawns our many different mediums in which we employ the acquisition of clients and reps. While the “average” network marketer limits their “marketing” to the extent of only his/her social network, a “real” network marketer takes it a few steps further.
My sponsor PERSONALLY recruited over 140 reps in less than 60 days, and in the same time period, I recruited 43. Now, either number may sound astronomical, even unbelievable, but when you consider the methods that we implemented in our marketing strategy, you’ll soon see that we clearly see ourselves in the same way that the network marketing company sees us.
Friends and family had little to do with this growth. Strategies such as video marketing, PPC (Pay-Per-Click), CPA (Cost Per Action), Classifieds, webinars, blogging, social media marketing, public speaking, and a host of other methods were dispensed into the marketplace to attract literally thousands of interested people to what we have to offer every single month. With this influx of interest, massive growth is inevitable. Some of these strategies cost, while others don’t. But really it doesn’t matter if they do cost because if you are successful, you’ll retrieve every dime you invest and then some.
If you are part of the 97% who can’t seem to get off square one, maybe you need to shift your thinking. Stop thinking like a part-time sales rep and start thinking like a multi-million dollar ad agency.
After all, that’s what you were hired to be.
Larry Beacham
“The Stonecold Millionaire”
http://www.LarryBeacham.com
614-516-9906
The fact is, 97% of network marketers don’t see themselves in the same way that their MLM company sees them – as their “reverse” ad agency. You see, every network marketing company could easily be operated like a traditional company, which hires an ad agency to handle the mass exposure of their goods or services.
That ad agency would employ multiple strategies, including endorsements of celebrities and athletes, to help promote the products. Millions of dollars are put up year after year in this way, and the risk is very high because there’s no guarantee that you’ll be able to recoup the upfront expenses tied to this conventional approach.
So instead of putting those millions in harm’s way through traditional “front end” marketing, the network marketing company instead puts those ad dollars into the compensation plan and pays you and me on the “back end.”
Look at it this way. Let’s say that the company has budgeted $50 million dollars per year towards advertising expenses. Those funds will be paid out proportionately to the individuals who have generated the most business. If there are reps making ungodly amounts of money in your company, it’s because they are the most successful advertising agencies within the company. Everyone is an ad agency; the question is do you see yourself in this manner?
So, for those of us who understand that we are an ad agency, our creativity spawns our many different mediums in which we employ the acquisition of clients and reps. While the “average” network marketer limits their “marketing” to the extent of only his/her social network, a “real” network marketer takes it a few steps further.
My sponsor PERSONALLY recruited over 140 reps in less than 60 days, and in the same time period, I recruited 43. Now, either number may sound astronomical, even unbelievable, but when you consider the methods that we implemented in our marketing strategy, you’ll soon see that we clearly see ourselves in the same way that the network marketing company sees us.
Friends and family had little to do with this growth. Strategies such as video marketing, PPC (Pay-Per-Click), CPA (Cost Per Action), Classifieds, webinars, blogging, social media marketing, public speaking, and a host of other methods were dispensed into the marketplace to attract literally thousands of interested people to what we have to offer every single month. With this influx of interest, massive growth is inevitable. Some of these strategies cost, while others don’t. But really it doesn’t matter if they do cost because if you are successful, you’ll retrieve every dime you invest and then some.
If you are part of the 97% who can’t seem to get off square one, maybe you need to shift your thinking. Stop thinking like a part-time sales rep and start thinking like a multi-million dollar ad agency.
After all, that’s what you were hired to be.
Larry Beacham
“The Stonecold Millionaire”
http://www.LarryBeacham.com
614-516-9906
lunes, 1 de marzo de 2010
The rules that Warren Buffett lives...
Warren Buffett is arguably the world's greatest stock investor. He's also a bit of a philosopher. He pares down his investment ideas into simple, memorable sound bites. Do you know what his homespun sayings really mean? Does his philosophy hold up in today's difficult environment? Find out below.
More from Investopedia.com:
• The Buffett Philosophy
• Baby Buffett Portfolio: His 6 Best Long-Term Picks
• Think Like Warren Buffett
"Rule No. 1: Never Lose Money. Rule No. 2: Never Forget Rule No. 1."
Buffett personally lost about $23 billion in the financial crisis of 2008, and his company, Berkshire Hathaway, lost its revered AAA ratings. So how can he tell us to never lose money?
He's referring to the mindset of a sensible investor. Don't be frivolous. Don't gamble. Don't go into an investment with a cavalier attitude that it's OK to lose. Be informed. Do your homework. Buffett invests only in companies he thoroughly researches and understands. He doesn't go into an investment prepared to lose, and neither should you.
Buffett believes the most important quality for an investor is temperament, not intellect. A successful investor doesn't focus on being with or against the crowd.
The stock market will swing up and down. But in good times and bad, Buffett stays focused on his goals. So should we. (This esteemed investor rarely changes his long-term investing strategy no matter what the market does.
More from Yahoo! Finance:
• Warren Buffett's Worst Mistakes
• 10 Things Millionaires Won't Tell You
• Watch Out for New Credit Card Traps
Visit the Banking & Budgeting Center
"If The Business Does Well, the Stock Eventually Follows"
The Intelligent Investor by Benjamin Graham convinced Buffett that investing in a stock equates to owning a piece of the business. So when he searches for a stock to invest in, Buffett seeks out businesses that exhibit favorable long-term prospects. Does the company have a consistent operating history? Does it have a dominant business franchise? Is the business generating high and sustainable profit margins? If the company's share price is trading below expectations for its future growth, then it's a stock Buffett may want to own.
Buffett never buys anything unless he can write down his reasons why he'll pay a specific price per share for a particular company. Do you do the same?
"It's Far Better to Buy a Wonderful Company at a Fair Price Than a Fair Company at a Wonderful Price"
Buffett is a value investor who likes to buy quality stocks at rock-bottom prices. His real goal is to build more and more operating power for Berkshire Hathaway by owning stocks that will generate solid profits and capital appreciation for years to come. When the markets reeled during the recent financial crisis, Buffett was stockpiling great long-term investments by investing billions in names like General Electric and Goldman Sachs.
To pick stocks well, investors must set down criteria for uncovering good businesses, and stick to their discipline. You might, for example, seek companies that offer a durable product or service and also have solid operating earnings and the germ for future profits. You might establish a minimum market capitalization you're willing to accept, and a maximum P/E ratio or debt level. Finding the right company at the right price -- with a margin for safety against unknown market risk -- is the ultimate goal.
Remember, the price you pay for a stock isn't the same as the value you get. Successful investors know the difference.
"Our Favorite Holding Period Is Forever"
How long should you hold a stock? Buffett says if you don't feel comfortable owning a stock for 10 years, you shouldn't own it for 10 minutes. Even during the period he called the "Financial Pearl Harbor," Buffett loyally held on to the bulk of his portfolio.
Unless a company has suffered a sea change in prospects, such as impossible labor problems or product obsolescence, a long holding period will keep an investor from acting too human. That is, being too fearful or too greedy can cause investors to sell stocks at the bottom or buy at the peak -- and destroy portfolio appreciation for the long run.
You may think the recent financial meltdown changed things, but don't be fooled: those unfussy sayings from the Oracle of Omaha still RULE!
by Stephanie Loiacono
Tuesday, February 23, 2010
More from Investopedia.com:
• The Buffett Philosophy
• Baby Buffett Portfolio: His 6 Best Long-Term Picks
• Think Like Warren Buffett
"Rule No. 1: Never Lose Money. Rule No. 2: Never Forget Rule No. 1."
Buffett personally lost about $23 billion in the financial crisis of 2008, and his company, Berkshire Hathaway, lost its revered AAA ratings. So how can he tell us to never lose money?
He's referring to the mindset of a sensible investor. Don't be frivolous. Don't gamble. Don't go into an investment with a cavalier attitude that it's OK to lose. Be informed. Do your homework. Buffett invests only in companies he thoroughly researches and understands. He doesn't go into an investment prepared to lose, and neither should you.
Buffett believes the most important quality for an investor is temperament, not intellect. A successful investor doesn't focus on being with or against the crowd.
The stock market will swing up and down. But in good times and bad, Buffett stays focused on his goals. So should we. (This esteemed investor rarely changes his long-term investing strategy no matter what the market does.
More from Yahoo! Finance:
• Warren Buffett's Worst Mistakes
• 10 Things Millionaires Won't Tell You
• Watch Out for New Credit Card Traps
Visit the Banking & Budgeting Center
"If The Business Does Well, the Stock Eventually Follows"
The Intelligent Investor by Benjamin Graham convinced Buffett that investing in a stock equates to owning a piece of the business. So when he searches for a stock to invest in, Buffett seeks out businesses that exhibit favorable long-term prospects. Does the company have a consistent operating history? Does it have a dominant business franchise? Is the business generating high and sustainable profit margins? If the company's share price is trading below expectations for its future growth, then it's a stock Buffett may want to own.
Buffett never buys anything unless he can write down his reasons why he'll pay a specific price per share for a particular company. Do you do the same?
"It's Far Better to Buy a Wonderful Company at a Fair Price Than a Fair Company at a Wonderful Price"
Buffett is a value investor who likes to buy quality stocks at rock-bottom prices. His real goal is to build more and more operating power for Berkshire Hathaway by owning stocks that will generate solid profits and capital appreciation for years to come. When the markets reeled during the recent financial crisis, Buffett was stockpiling great long-term investments by investing billions in names like General Electric and Goldman Sachs.
To pick stocks well, investors must set down criteria for uncovering good businesses, and stick to their discipline. You might, for example, seek companies that offer a durable product or service and also have solid operating earnings and the germ for future profits. You might establish a minimum market capitalization you're willing to accept, and a maximum P/E ratio or debt level. Finding the right company at the right price -- with a margin for safety against unknown market risk -- is the ultimate goal.
Remember, the price you pay for a stock isn't the same as the value you get. Successful investors know the difference.
"Our Favorite Holding Period Is Forever"
How long should you hold a stock? Buffett says if you don't feel comfortable owning a stock for 10 years, you shouldn't own it for 10 minutes. Even during the period he called the "Financial Pearl Harbor," Buffett loyally held on to the bulk of his portfolio.
Unless a company has suffered a sea change in prospects, such as impossible labor problems or product obsolescence, a long holding period will keep an investor from acting too human. That is, being too fearful or too greedy can cause investors to sell stocks at the bottom or buy at the peak -- and destroy portfolio appreciation for the long run.
You may think the recent financial meltdown changed things, but don't be fooled: those unfussy sayings from the Oracle of Omaha still RULE!
by Stephanie Loiacono
Tuesday, February 23, 2010
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
