Fuente: CNNExpansión
Una empresa pequeña puede posicionarse en el mercado con simples técnicas bien dirigidas; una frase, un concepto, una buena organización o una buena estrategia pueden hacer la diferencia.
Por casi 30 años he estado organizando, asesorando y conversando con los líderes de las compañías con mayor crecimiento del mundo. Estas "gacelas" son las empresas que siguen contratando incluso cuando la economía se tambalea.
¿Qué hace crecer a estas empresas? ¿Cómo logran prosperar en tiempos difíciles? Aquí hay seis estrategias atemporales para lograrlo, en las buenas y en las malas. Ya sea que tengan un negocio pequeño o mediano, o estén a cargo de un departamento en una compañía grande, estos consejos te funcionarán:
1. Se únicos
Encuentra una ventaja básica 10 a 30 veces superior a la competencia para dominar en su actividad. Barrett Ersek, fundador de Happy Lawn, con base en Filadelfia, innovó un método para cerrar los acuerdos en minutos en vez de semanas, empleando un proceso de planeación de propiedad y ajuste de precios.
¿Cómo puedes lograrlo? Busca las mayores restricciones en los precios y en el tiempo y pongan a prueba el pensamiento convencional en esas áreas del negocio.
2. Ten una frase
La marca se trata de adueñarse de una o dos palabras en la mente del mercado. Nadie duda sobre lo que Trench Safety & Supply Inc posé. J. Darius Bikoff, fundador de Energy Brands, acuñó la frase "aguas mejoradas" como una nueva categoría multimillonaria en las bebidas. Chris Kruse se concentra en "las becas de atletismo" para los deportistas de preparatoria.
¿Cómo pueden saber si son dueños de la frase? Pregunten a Google para ver si el nombre de su compañía aparece.
3. Hiperenfoque
Alineen a la compañía en torno a una sola prioridad mesurable cada trimestre. No 75, ni cinco, sino un solo enfoque para los próximos 90 días, el cual pueda tener un impacto acaparador en el negocio.
Una firma necesitaba contratar a 16 especialistas, otra se concentró en duplicar los inventarios, y otra se esmeró en mejorar su presencia en Google. ¿Qué hará?
4. Controla el dinero
El crecimiento absorbe dinero, así que debes crear un modelo de negocios que impulse tu expansión sin necesidad de emplear capital externo. Algunas estrategias son las tarjetas de regalo, los pagos adelantados, las prácticas de cobro más ajustados y los ciclos de ventas y entregas más cortos. Para mantener el enfoque fíjate en su posición de efectivo día con día. Dormirán mejor sabiendo que su empresa puede financiar su propio crecimiento.
5. ¡Escribe!
Llena el espacio digital con blogs, documentos informativos, videos en YouTube y mensajes en Twitter que sean congruentes con su frase (vean The Shipping Bloke blog). Después haz crecer su autoridad escribiendo un libro como el de Chris Krause, Athletes Wanted.
El contenido publicado lleva la batuta en los programas de mercadeo educativo, y lograrás posicionarte a ti y a tu compañía como las autoridades en su industria.
6. Actúa más rápido
Si quieren avanzar con mayor velocidad, actúen más rápido. Los equipos ejecutivos de las compañías con crecimiento más ágil se unen a diario, como si estuvieran en constante situación crítica, y tratan temas prioritarios, métricas y discusiones sobre información recaudada del mercado.
Los multimillonarios como T. Boone Pickens se reunían formalmente dos veces al día con sus equipos. Los equipos ejecutivos exitosos se reúnen una vez a la semana, no una vez al año, para hablar sobre las seis estrategias que mencioné para hacer crecer un negocio. Todo se trata de estar predispuestos para ponerse a actuar.
*Verne Harnish es un consultor y creador del programa ejecutivo Birthing of Giants de MIT.
jueves, 18 de marzo de 2010
martes, 16 de marzo de 2010
¿Se puede aprender a ser empresario?
Fuente: CNNExpansion
Hay quienes opinan que es algo con lo que naces o no, pero otros piensan que puede ser transmitido; los cursos para aprender a ser emprendedor proliferan en EU, pero no parecen dar en el punto justo.
ENFOQUE
¿Cómo ser el emprendedor perfecto?
5 jurados de Los emprendedores de Expansión te dicen qué valoran antes de comprar un nuevo proyecto.
OTROS ENLACES
ESPECIAL
Pymes: estrategias para la crisis
COLUMNA
El emprendedor del milenio
Por: David Whitford
Gregg Fairbrothers no nació para los negocios. Creció en un ambiente académico. "No podía distinguir entre el crédito y el débito". Fairbrothers estudió ciencias de la tierra en Darmouth en la década de los 70, obtuvo su maestría en Rutgers y eventualmente se mudó a Tulsa, donde se unió a Samson, un excavador de gas, y se ganó su lugar en la compañía como la mano derecha del "agresivo fundador". Obtuvo una maestría, pero fue sólo "para completar el conocimiento. Aprendí a hacer negocios en mi trabajo".
Hoy, como director de financiamiento en Dartmouth Entrepreneurial Network, Fairbrothers enseña un curso bastante popular sobre empresariado en la Facultad de Negocios de Tuck School. Muy apropiado para los antecedentes del profesor, "Introducción al Empresariado" se trata de aprender por medio de la experiencia. Recientemente, candidatos a maestrías de todo el mundo llenaron el auditorio de sus conferencias e incluso se amontonaron en una sala adjunta. Había una ponencia sobre mercadotecnia, y después empezó la diversión, cuando los estudiantes comenzaron a dar a conocer sus ideas empresariales.
Hubo quien propuso desarrollar una nueva generación de robots hogareños, otros (muchos) estaban trabajando en aplicaciones para teléfonos inteligentes. Pero todos serán calificados no por sus ideas, sino en por el seguimiento que le den a las mismas, dijo Fairbrothers. La mayor parte del trabajo ocurre fuera del salón de clases, y es ahí donde los estudiantes deben refinar sus proyectos, ponerlas a prueba en el mercado, refinarlos una vez más para ver qué fue lo que aprendieron, y después proponer su idea a los inversionistas.
Hace 20 años, enseñar a la gente a comenzar su propio negocio era un trabajo alterno en escuelas de segunda clase, o del interés de sólo algunos consultores y corredores de Wall Street. Hoy la educación empresarial está por doquier. Más de dos tercios de todas las universidades en Estados Unidos (más de 2,000, comparado con las 200 en la década de los 70) lo enseñan, y lo ofrecen para todos los ámbitos: trabajadores sociales, granjeros e incluso músicos. El campo es próspero, pero no queda claro si ya encontramos la mejor forma para enseñar esta materia. Si no lo hemos encontrado, ¿al menos lo estamos haciendo bien? Y ¿se le puede enseñar a alguien a ser empresario?
Fairbrothers ha escuchado lo que los críticos tienen que decir, y comparte sus dudas. Él no está seguro de que alguien haya descubierto una forma para definir al empresariado aún, y mucho menos una forma para medirlo.
Según un estudio de Kauffman Foundation publicado a principios de este año, el auge de la educación empresarial durante las últimas tres décadas "no ha tenido un impacto notable en la actividad empresarial en Estados Unidos". Incluso en Tuck, menos del 2% de los graduados comienzan sus propios negocios de inmediato.
Pero tal vez no es el enfoque adecuado. Los empresarios no sólo se definen por lo que hacen, según Fairbrothers, sino por la forma en la que lo hacen. Él ve al empresariado como un conjunto de actitudes, identificables y medibles, esparcidas en una curva de campana clásica. En esto coincide con Howard Stevenson y con David Gumpert, coautores de un estudio publicado hace 25 años en Harvard Business Review. El empresariado no es "un conjunto de rasgos exclusivos o excluyentes que poseen sólo algunas personas y organizaciones", sino un "estilo de comportamiento".
"Así que la pregunta es si pueden tomar un punto de esa curva y moverlo. Si el empresario está a la derecha, ¿podemos movernos en esa dirección? Yo sé que puedo porque yo lo he hecho", dice Fairbrothers.
Al desarrollar la actitud apropiada de los estudiantes frente a la incertidumbre se puede lograr esto, por ejemplo. La actitud del empresario no se trata del amor por vivir en medio del riesgo, eso es un mito. "Se trata de quitarle el riesgo a tu idea", dice Fairbrothers. Él quiere decir, en primer lugar, que hay que identificar sin ninguna duda lo que puede salir mal, y en segundo lugar, tomar los pasos necesarios para reducir las posibilidades de que eso ocurra. Esto se logra aprendiendo sobre tu mercado, clientes y competidores, y si eres realmente nuevo en esto, sobre los altibajos del negocio.
Si estas son las herramientas que necesitas, claro que puedes obtenerlas en Internet, pero no lo hagas, porque te estará faltando algo.
Conozcan a Dan Schorr, de 41 años. Él se inscribió durante el invierno a un programa de cinco sesiones de empresariado patrocinado por Babson College. La primera reunión se dio en un salón en el cuarto piso en el Centro Comunitario Judío en Newton, Massachussets, en Estados Unidos. Schorr llegó 10 minutos tarde, y para cuando llegó ya no había lugares disponibles, pues estaban ocupados por refugiados corporativos, inmigrantes emprendedores, constructores aburridos y ‘consultores' tecnológicos.
Las sesiones de introducción fueron poco sustanciales ("Winston Churchill dijo: ‘nunca se rindan, nunca, nunca, nunca, nunca'") sobre todo para alguien con los antecedentes de Schorr. Fue director de marca en Pepsi antes de comenzar su propia empresa de mercadeo deportivo. Ahora está pensando en un nuevo negocio, un producto, tal vez algo que pueda construir en su corta experiencia con otra firma, PowerBar. A la hora del descanso Schorr estaba exaltado. Hablaba de "la inspiración de estar rodeado de mentes similares" y del "empuje que genera. Tal vez esa es razón suficiente para tomar clases de empresariado".
Hay quienes opinan que es algo con lo que naces o no, pero otros piensan que puede ser transmitido; los cursos para aprender a ser emprendedor proliferan en EU, pero no parecen dar en el punto justo.
ENFOQUE
¿Cómo ser el emprendedor perfecto?
5 jurados de Los emprendedores de Expansión te dicen qué valoran antes de comprar un nuevo proyecto.
OTROS ENLACES
ESPECIAL
Pymes: estrategias para la crisis
COLUMNA
El emprendedor del milenio
Por: David Whitford
Gregg Fairbrothers no nació para los negocios. Creció en un ambiente académico. "No podía distinguir entre el crédito y el débito". Fairbrothers estudió ciencias de la tierra en Darmouth en la década de los 70, obtuvo su maestría en Rutgers y eventualmente se mudó a Tulsa, donde se unió a Samson, un excavador de gas, y se ganó su lugar en la compañía como la mano derecha del "agresivo fundador". Obtuvo una maestría, pero fue sólo "para completar el conocimiento. Aprendí a hacer negocios en mi trabajo".
Hoy, como director de financiamiento en Dartmouth Entrepreneurial Network, Fairbrothers enseña un curso bastante popular sobre empresariado en la Facultad de Negocios de Tuck School. Muy apropiado para los antecedentes del profesor, "Introducción al Empresariado" se trata de aprender por medio de la experiencia. Recientemente, candidatos a maestrías de todo el mundo llenaron el auditorio de sus conferencias e incluso se amontonaron en una sala adjunta. Había una ponencia sobre mercadotecnia, y después empezó la diversión, cuando los estudiantes comenzaron a dar a conocer sus ideas empresariales.
Hubo quien propuso desarrollar una nueva generación de robots hogareños, otros (muchos) estaban trabajando en aplicaciones para teléfonos inteligentes. Pero todos serán calificados no por sus ideas, sino en por el seguimiento que le den a las mismas, dijo Fairbrothers. La mayor parte del trabajo ocurre fuera del salón de clases, y es ahí donde los estudiantes deben refinar sus proyectos, ponerlas a prueba en el mercado, refinarlos una vez más para ver qué fue lo que aprendieron, y después proponer su idea a los inversionistas.
Hace 20 años, enseñar a la gente a comenzar su propio negocio era un trabajo alterno en escuelas de segunda clase, o del interés de sólo algunos consultores y corredores de Wall Street. Hoy la educación empresarial está por doquier. Más de dos tercios de todas las universidades en Estados Unidos (más de 2,000, comparado con las 200 en la década de los 70) lo enseñan, y lo ofrecen para todos los ámbitos: trabajadores sociales, granjeros e incluso músicos. El campo es próspero, pero no queda claro si ya encontramos la mejor forma para enseñar esta materia. Si no lo hemos encontrado, ¿al menos lo estamos haciendo bien? Y ¿se le puede enseñar a alguien a ser empresario?
Fairbrothers ha escuchado lo que los críticos tienen que decir, y comparte sus dudas. Él no está seguro de que alguien haya descubierto una forma para definir al empresariado aún, y mucho menos una forma para medirlo.
Según un estudio de Kauffman Foundation publicado a principios de este año, el auge de la educación empresarial durante las últimas tres décadas "no ha tenido un impacto notable en la actividad empresarial en Estados Unidos". Incluso en Tuck, menos del 2% de los graduados comienzan sus propios negocios de inmediato.
Pero tal vez no es el enfoque adecuado. Los empresarios no sólo se definen por lo que hacen, según Fairbrothers, sino por la forma en la que lo hacen. Él ve al empresariado como un conjunto de actitudes, identificables y medibles, esparcidas en una curva de campana clásica. En esto coincide con Howard Stevenson y con David Gumpert, coautores de un estudio publicado hace 25 años en Harvard Business Review. El empresariado no es "un conjunto de rasgos exclusivos o excluyentes que poseen sólo algunas personas y organizaciones", sino un "estilo de comportamiento".
"Así que la pregunta es si pueden tomar un punto de esa curva y moverlo. Si el empresario está a la derecha, ¿podemos movernos en esa dirección? Yo sé que puedo porque yo lo he hecho", dice Fairbrothers.
Al desarrollar la actitud apropiada de los estudiantes frente a la incertidumbre se puede lograr esto, por ejemplo. La actitud del empresario no se trata del amor por vivir en medio del riesgo, eso es un mito. "Se trata de quitarle el riesgo a tu idea", dice Fairbrothers. Él quiere decir, en primer lugar, que hay que identificar sin ninguna duda lo que puede salir mal, y en segundo lugar, tomar los pasos necesarios para reducir las posibilidades de que eso ocurra. Esto se logra aprendiendo sobre tu mercado, clientes y competidores, y si eres realmente nuevo en esto, sobre los altibajos del negocio.
Si estas son las herramientas que necesitas, claro que puedes obtenerlas en Internet, pero no lo hagas, porque te estará faltando algo.
Conozcan a Dan Schorr, de 41 años. Él se inscribió durante el invierno a un programa de cinco sesiones de empresariado patrocinado por Babson College. La primera reunión se dio en un salón en el cuarto piso en el Centro Comunitario Judío en Newton, Massachussets, en Estados Unidos. Schorr llegó 10 minutos tarde, y para cuando llegó ya no había lugares disponibles, pues estaban ocupados por refugiados corporativos, inmigrantes emprendedores, constructores aburridos y ‘consultores' tecnológicos.
Las sesiones de introducción fueron poco sustanciales ("Winston Churchill dijo: ‘nunca se rindan, nunca, nunca, nunca, nunca'") sobre todo para alguien con los antecedentes de Schorr. Fue director de marca en Pepsi antes de comenzar su propia empresa de mercadeo deportivo. Ahora está pensando en un nuevo negocio, un producto, tal vez algo que pueda construir en su corta experiencia con otra firma, PowerBar. A la hora del descanso Schorr estaba exaltado. Hablaba de "la inspiración de estar rodeado de mentes similares" y del "empuje que genera. Tal vez esa es razón suficiente para tomar clases de empresariado".
domingo, 7 de marzo de 2010
Network Marketing Only Works For 3 Out Of 100 People For One Very Distinct Reason
I was having dinner the other night with one of my favorite couples, and in the midst of our conversation the subject of how difficult it is for most to succeed in network marketing came up. I believe the single most important reason why only a tiny few succeed was revealed, and I want to share it with you today.
The fact is, 97% of network marketers don’t see themselves in the same way that their MLM company sees them – as their “reverse” ad agency. You see, every network marketing company could easily be operated like a traditional company, which hires an ad agency to handle the mass exposure of their goods or services.
That ad agency would employ multiple strategies, including endorsements of celebrities and athletes, to help promote the products. Millions of dollars are put up year after year in this way, and the risk is very high because there’s no guarantee that you’ll be able to recoup the upfront expenses tied to this conventional approach.
So instead of putting those millions in harm’s way through traditional “front end” marketing, the network marketing company instead puts those ad dollars into the compensation plan and pays you and me on the “back end.”
Look at it this way. Let’s say that the company has budgeted $50 million dollars per year towards advertising expenses. Those funds will be paid out proportionately to the individuals who have generated the most business. If there are reps making ungodly amounts of money in your company, it’s because they are the most successful advertising agencies within the company. Everyone is an ad agency; the question is do you see yourself in this manner?
So, for those of us who understand that we are an ad agency, our creativity spawns our many different mediums in which we employ the acquisition of clients and reps. While the “average” network marketer limits their “marketing” to the extent of only his/her social network, a “real” network marketer takes it a few steps further.
My sponsor PERSONALLY recruited over 140 reps in less than 60 days, and in the same time period, I recruited 43. Now, either number may sound astronomical, even unbelievable, but when you consider the methods that we implemented in our marketing strategy, you’ll soon see that we clearly see ourselves in the same way that the network marketing company sees us.
Friends and family had little to do with this growth. Strategies such as video marketing, PPC (Pay-Per-Click), CPA (Cost Per Action), Classifieds, webinars, blogging, social media marketing, public speaking, and a host of other methods were dispensed into the marketplace to attract literally thousands of interested people to what we have to offer every single month. With this influx of interest, massive growth is inevitable. Some of these strategies cost, while others don’t. But really it doesn’t matter if they do cost because if you are successful, you’ll retrieve every dime you invest and then some.
If you are part of the 97% who can’t seem to get off square one, maybe you need to shift your thinking. Stop thinking like a part-time sales rep and start thinking like a multi-million dollar ad agency.
After all, that’s what you were hired to be.
Larry Beacham
“The Stonecold Millionaire”
http://www.LarryBeacham.com
614-516-9906
The fact is, 97% of network marketers don’t see themselves in the same way that their MLM company sees them – as their “reverse” ad agency. You see, every network marketing company could easily be operated like a traditional company, which hires an ad agency to handle the mass exposure of their goods or services.
That ad agency would employ multiple strategies, including endorsements of celebrities and athletes, to help promote the products. Millions of dollars are put up year after year in this way, and the risk is very high because there’s no guarantee that you’ll be able to recoup the upfront expenses tied to this conventional approach.
So instead of putting those millions in harm’s way through traditional “front end” marketing, the network marketing company instead puts those ad dollars into the compensation plan and pays you and me on the “back end.”
Look at it this way. Let’s say that the company has budgeted $50 million dollars per year towards advertising expenses. Those funds will be paid out proportionately to the individuals who have generated the most business. If there are reps making ungodly amounts of money in your company, it’s because they are the most successful advertising agencies within the company. Everyone is an ad agency; the question is do you see yourself in this manner?
So, for those of us who understand that we are an ad agency, our creativity spawns our many different mediums in which we employ the acquisition of clients and reps. While the “average” network marketer limits their “marketing” to the extent of only his/her social network, a “real” network marketer takes it a few steps further.
My sponsor PERSONALLY recruited over 140 reps in less than 60 days, and in the same time period, I recruited 43. Now, either number may sound astronomical, even unbelievable, but when you consider the methods that we implemented in our marketing strategy, you’ll soon see that we clearly see ourselves in the same way that the network marketing company sees us.
Friends and family had little to do with this growth. Strategies such as video marketing, PPC (Pay-Per-Click), CPA (Cost Per Action), Classifieds, webinars, blogging, social media marketing, public speaking, and a host of other methods were dispensed into the marketplace to attract literally thousands of interested people to what we have to offer every single month. With this influx of interest, massive growth is inevitable. Some of these strategies cost, while others don’t. But really it doesn’t matter if they do cost because if you are successful, you’ll retrieve every dime you invest and then some.
If you are part of the 97% who can’t seem to get off square one, maybe you need to shift your thinking. Stop thinking like a part-time sales rep and start thinking like a multi-million dollar ad agency.
After all, that’s what you were hired to be.
Larry Beacham
“The Stonecold Millionaire”
http://www.LarryBeacham.com
614-516-9906
lunes, 1 de marzo de 2010
The rules that Warren Buffett lives...
Warren Buffett is arguably the world's greatest stock investor. He's also a bit of a philosopher. He pares down his investment ideas into simple, memorable sound bites. Do you know what his homespun sayings really mean? Does his philosophy hold up in today's difficult environment? Find out below.
More from Investopedia.com:
• The Buffett Philosophy
• Baby Buffett Portfolio: His 6 Best Long-Term Picks
• Think Like Warren Buffett
"Rule No. 1: Never Lose Money. Rule No. 2: Never Forget Rule No. 1."
Buffett personally lost about $23 billion in the financial crisis of 2008, and his company, Berkshire Hathaway, lost its revered AAA ratings. So how can he tell us to never lose money?
He's referring to the mindset of a sensible investor. Don't be frivolous. Don't gamble. Don't go into an investment with a cavalier attitude that it's OK to lose. Be informed. Do your homework. Buffett invests only in companies he thoroughly researches and understands. He doesn't go into an investment prepared to lose, and neither should you.
Buffett believes the most important quality for an investor is temperament, not intellect. A successful investor doesn't focus on being with or against the crowd.
The stock market will swing up and down. But in good times and bad, Buffett stays focused on his goals. So should we. (This esteemed investor rarely changes his long-term investing strategy no matter what the market does.
More from Yahoo! Finance:
• Warren Buffett's Worst Mistakes
• 10 Things Millionaires Won't Tell You
• Watch Out for New Credit Card Traps
Visit the Banking & Budgeting Center
"If The Business Does Well, the Stock Eventually Follows"
The Intelligent Investor by Benjamin Graham convinced Buffett that investing in a stock equates to owning a piece of the business. So when he searches for a stock to invest in, Buffett seeks out businesses that exhibit favorable long-term prospects. Does the company have a consistent operating history? Does it have a dominant business franchise? Is the business generating high and sustainable profit margins? If the company's share price is trading below expectations for its future growth, then it's a stock Buffett may want to own.
Buffett never buys anything unless he can write down his reasons why he'll pay a specific price per share for a particular company. Do you do the same?
"It's Far Better to Buy a Wonderful Company at a Fair Price Than a Fair Company at a Wonderful Price"
Buffett is a value investor who likes to buy quality stocks at rock-bottom prices. His real goal is to build more and more operating power for Berkshire Hathaway by owning stocks that will generate solid profits and capital appreciation for years to come. When the markets reeled during the recent financial crisis, Buffett was stockpiling great long-term investments by investing billions in names like General Electric and Goldman Sachs.
To pick stocks well, investors must set down criteria for uncovering good businesses, and stick to their discipline. You might, for example, seek companies that offer a durable product or service and also have solid operating earnings and the germ for future profits. You might establish a minimum market capitalization you're willing to accept, and a maximum P/E ratio or debt level. Finding the right company at the right price -- with a margin for safety against unknown market risk -- is the ultimate goal.
Remember, the price you pay for a stock isn't the same as the value you get. Successful investors know the difference.
"Our Favorite Holding Period Is Forever"
How long should you hold a stock? Buffett says if you don't feel comfortable owning a stock for 10 years, you shouldn't own it for 10 minutes. Even during the period he called the "Financial Pearl Harbor," Buffett loyally held on to the bulk of his portfolio.
Unless a company has suffered a sea change in prospects, such as impossible labor problems or product obsolescence, a long holding period will keep an investor from acting too human. That is, being too fearful or too greedy can cause investors to sell stocks at the bottom or buy at the peak -- and destroy portfolio appreciation for the long run.
You may think the recent financial meltdown changed things, but don't be fooled: those unfussy sayings from the Oracle of Omaha still RULE!
by Stephanie Loiacono
Tuesday, February 23, 2010
More from Investopedia.com:
• The Buffett Philosophy
• Baby Buffett Portfolio: His 6 Best Long-Term Picks
• Think Like Warren Buffett
"Rule No. 1: Never Lose Money. Rule No. 2: Never Forget Rule No. 1."
Buffett personally lost about $23 billion in the financial crisis of 2008, and his company, Berkshire Hathaway, lost its revered AAA ratings. So how can he tell us to never lose money?
He's referring to the mindset of a sensible investor. Don't be frivolous. Don't gamble. Don't go into an investment with a cavalier attitude that it's OK to lose. Be informed. Do your homework. Buffett invests only in companies he thoroughly researches and understands. He doesn't go into an investment prepared to lose, and neither should you.
Buffett believes the most important quality for an investor is temperament, not intellect. A successful investor doesn't focus on being with or against the crowd.
The stock market will swing up and down. But in good times and bad, Buffett stays focused on his goals. So should we. (This esteemed investor rarely changes his long-term investing strategy no matter what the market does.
More from Yahoo! Finance:
• Warren Buffett's Worst Mistakes
• 10 Things Millionaires Won't Tell You
• Watch Out for New Credit Card Traps
Visit the Banking & Budgeting Center
"If The Business Does Well, the Stock Eventually Follows"
The Intelligent Investor by Benjamin Graham convinced Buffett that investing in a stock equates to owning a piece of the business. So when he searches for a stock to invest in, Buffett seeks out businesses that exhibit favorable long-term prospects. Does the company have a consistent operating history? Does it have a dominant business franchise? Is the business generating high and sustainable profit margins? If the company's share price is trading below expectations for its future growth, then it's a stock Buffett may want to own.
Buffett never buys anything unless he can write down his reasons why he'll pay a specific price per share for a particular company. Do you do the same?
"It's Far Better to Buy a Wonderful Company at a Fair Price Than a Fair Company at a Wonderful Price"
Buffett is a value investor who likes to buy quality stocks at rock-bottom prices. His real goal is to build more and more operating power for Berkshire Hathaway by owning stocks that will generate solid profits and capital appreciation for years to come. When the markets reeled during the recent financial crisis, Buffett was stockpiling great long-term investments by investing billions in names like General Electric and Goldman Sachs.
To pick stocks well, investors must set down criteria for uncovering good businesses, and stick to their discipline. You might, for example, seek companies that offer a durable product or service and also have solid operating earnings and the germ for future profits. You might establish a minimum market capitalization you're willing to accept, and a maximum P/E ratio or debt level. Finding the right company at the right price -- with a margin for safety against unknown market risk -- is the ultimate goal.
Remember, the price you pay for a stock isn't the same as the value you get. Successful investors know the difference.
"Our Favorite Holding Period Is Forever"
How long should you hold a stock? Buffett says if you don't feel comfortable owning a stock for 10 years, you shouldn't own it for 10 minutes. Even during the period he called the "Financial Pearl Harbor," Buffett loyally held on to the bulk of his portfolio.
Unless a company has suffered a sea change in prospects, such as impossible labor problems or product obsolescence, a long holding period will keep an investor from acting too human. That is, being too fearful or too greedy can cause investors to sell stocks at the bottom or buy at the peak -- and destroy portfolio appreciation for the long run.
You may think the recent financial meltdown changed things, but don't be fooled: those unfussy sayings from the Oracle of Omaha still RULE!
by Stephanie Loiacono
Tuesday, February 23, 2010
jueves, 25 de febrero de 2010
6 Tips para atraer inversionistas
Para obtener capital los emprendedores deben mostrarse profesionales y tener una idea rentable; la proyección de negocios y la asesoría profesional son fundamentales para lograr este objetivo.
La seguridad y conocimiento son fundamentales para obtener capital. (Foto: Jupiter Images)
ARTÍCULOS RELACIONADOS
'Ángeles' financian a emprendedores
Con un novedoso esquema, empresarios apoyan a pymes y a cambio pasan a ser accionistas de éstas.
Inversión de Pymes, sin brillo en México
En lo que resta del año 34 de cada 100 empresas planean decrecer sus fondos para este rubro.
Ahorro para el retiro puede ir a Pymes
Las Afores podrán invertir en instrumentos que fomenten el crecimiento económico de las empresa
Poca inversión tecnológica frena Pymes
El bajo nivel en inversiones y la ausencia de una visión de liderazgo impiden su crecimiento.
Por: Tania M. Moreno
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — Cuando un emprendedor desarrolla una buena idea se dice que avanzó el 50% del camino al éxito... para alcanzarlo necesita también ser atractivo para obtener inversiones que le ayuden a potenciar su negocio, de acuerdo con especialistas.
Y para ser atractivos es necesario que los pequeños empresarios mejoren la eficiencia operativa y mantengan una organización básica, dice el socio director de ArcCanto Banca de Inversión Pyme, Victor Calderón.
Las Pequeñas y Medianas Empresas en el país generan el 80% de los empleos formales y son el 97% de las unidades económicas en México, de acuerdo con datos de la Secretaría de Economía (SE).
"Es posible que un emprendedor tenga una idea fantástica, pero ésta servirá muy poco si no sabe venderla y atraer a los inversionistas", señala el director del Centro de Innovación Empresarial y Financiera (CIEF) del Tec Ciudad de México, Jorge Humberto León Pardo.
Una de las principales razones por la que los inversionistas no aportan capital a este sector es que consideran a las Pymes como un factor de riesgo, dada la poca supervivencia que tienen en el mercado.
Sin embargo las empresas que han sobrevivido más de tres años en el mercado se encuentran en un periodo de madurez que las hace atractivas para llegar a nichos específicos a través de un "pequeño empujón", asegura el director de la Escuela de Negocios Internacionales de la Universidad Panamericana (UP), César Herrera
A continuación te presentamos algunos de los consejos que los expertos dan para que tu empresa sea "irresistible" y atraigas capital a tu poryecto:
Para emprendedores
1. El primer paso para volverse atractivo es desarrollar un producto innovador, pero que se pueda proteger a través de propiedad intelectual, patentes o modelos de utilidad, ya que esto le da certeza al inversionista. En este caso el pequeño empresario aporta la idea innovadora y el inversionista el capital, así que ambos ganan, dice León Pardo. Mientras mayor tecnología tenga el desarrollo, mayor será la oportunidad de inversión, por lo que las áreas más socorridas son las relacionadas con el software, la biotecnología y las fórmulas.
2. También es importante que el emprendedor sepa cómo va a vender su idea, ya que aunque se tenga una idea del potencial de desarrollo son pocos los que saben cómo trasladar el valor potencial al real. Para esto lo ideal es contar con asesoría especializada, ya sea a través de una consultoría o mediante una incubadora. Además es fundamental que sepa los medios en los que lo va a vender, por lo que el plan de negocios es fundamental.
3. Mostrarse seguro es otra característica imprescindible, ya que durante las pláticas o negociaciones con inversionistas potenciales el emprendedor debe transmitir confianzas y conocer todo su proyecto, ya que seguramente será sometido a todo tipo de preguntas. En este rubro también entra la calidad humana, ya que es fundamental que el inversionista confíe en la persona para hacer un negocio, señala Calderón.
4. Más que un emprendedor, el pequeño empresario debe volverse un hombre de negocios por lo que necesita una formación integral. El socio director de ArcCanto recomienda tomar cursos de finanzas para no financieros y de administración, ya que estos les darán herramientas necesarias para manejar las cuestiones técnicas durante la negociación, además de aumentar la confianza del inversionista.
5. Otra clave es pensar siempre como si se quisiera vender la empresa, aunque esto no sea así, la razón es que al pensar en ofrecerla se buscarán siempre estándares de calidad más altos y se adoptará un gobierno corporativo, que es otro gancho para atraer capital. Recuerda que nadie quiere hacer negocios con una empresa que parece improvisada.
6. Tener un plan de negocios sólidos que permite hacer proyecciones financieras, lo que a su vez demostrará la viabilidad del negocio.
Para inversionistas
Invertir en las Pymes o en el desarrollo de un emprendedor también tiene ventajas, ya que existe la posibilidad de volverse socio o influir en la comercialización de la idea innovadora. "Además estos proyectos generalmente no requieren de tanto capital para su funcionamiento y debido a su rápida adaptación al cambio minimizan los riesgos", señala Herrera.
Lo primero que debe hacer el inversionista es conocer quién es el emprendedor, y reunirse para ver si puede darse o no una química de negocios, esto se relaciona con la confianza y para determinar si esa persona es capaz de sacar a flote un negocio y manejarlo adecuadamente.
Observar la estructura corporativa del negocio, si no existe la transparencia adecuada en los procesos lo mejor es no invertir. Es importante dar preferencia a las empresas que constituyen un negocio bien armado, es decir, que tenga lo necesario para establecer la continuidad del negocio: manuales, proceso, sistemas, un gobierno corporativo, etc.
Rentabilidad, al ser una inversión de capital hay que recordar que a mayor riesgo mayor rendimiento. Para quienes esperan ganancias más altas, la inversión en Pymes otorga mejores rendimientos que meter el dinero al banco. Lo importante es apostar por empresas que tengan todo en regla y demuestren mediante proyecciones financieras una rentabilidad importante.
Esquemas de salida, la mayoría quiere un retorno de su inversión rápido y no quedarse de por vida en la empresa, por lo que es fundamental ver a largo plazo la posibilidad de que la aportación sea adquirida por un fondo mayor o que la empresa en la que se invirtió salga a bolsa.
Fuente: CNN Expansión
La seguridad y conocimiento son fundamentales para obtener capital. (Foto: Jupiter Images)
ARTÍCULOS RELACIONADOS
'Ángeles' financian a emprendedores
Con un novedoso esquema, empresarios apoyan a pymes y a cambio pasan a ser accionistas de éstas.
Inversión de Pymes, sin brillo en México
En lo que resta del año 34 de cada 100 empresas planean decrecer sus fondos para este rubro.
Ahorro para el retiro puede ir a Pymes
Las Afores podrán invertir en instrumentos que fomenten el crecimiento económico de las empresa
Poca inversión tecnológica frena Pymes
El bajo nivel en inversiones y la ausencia de una visión de liderazgo impiden su crecimiento.
Por: Tania M. Moreno
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — Cuando un emprendedor desarrolla una buena idea se dice que avanzó el 50% del camino al éxito... para alcanzarlo necesita también ser atractivo para obtener inversiones que le ayuden a potenciar su negocio, de acuerdo con especialistas.
Y para ser atractivos es necesario que los pequeños empresarios mejoren la eficiencia operativa y mantengan una organización básica, dice el socio director de ArcCanto Banca de Inversión Pyme, Victor Calderón.
Las Pequeñas y Medianas Empresas en el país generan el 80% de los empleos formales y son el 97% de las unidades económicas en México, de acuerdo con datos de la Secretaría de Economía (SE).
"Es posible que un emprendedor tenga una idea fantástica, pero ésta servirá muy poco si no sabe venderla y atraer a los inversionistas", señala el director del Centro de Innovación Empresarial y Financiera (CIEF) del Tec Ciudad de México, Jorge Humberto León Pardo.
Una de las principales razones por la que los inversionistas no aportan capital a este sector es que consideran a las Pymes como un factor de riesgo, dada la poca supervivencia que tienen en el mercado.
Sin embargo las empresas que han sobrevivido más de tres años en el mercado se encuentran en un periodo de madurez que las hace atractivas para llegar a nichos específicos a través de un "pequeño empujón", asegura el director de la Escuela de Negocios Internacionales de la Universidad Panamericana (UP), César Herrera
A continuación te presentamos algunos de los consejos que los expertos dan para que tu empresa sea "irresistible" y atraigas capital a tu poryecto:
Para emprendedores
1. El primer paso para volverse atractivo es desarrollar un producto innovador, pero que se pueda proteger a través de propiedad intelectual, patentes o modelos de utilidad, ya que esto le da certeza al inversionista. En este caso el pequeño empresario aporta la idea innovadora y el inversionista el capital, así que ambos ganan, dice León Pardo. Mientras mayor tecnología tenga el desarrollo, mayor será la oportunidad de inversión, por lo que las áreas más socorridas son las relacionadas con el software, la biotecnología y las fórmulas.
2. También es importante que el emprendedor sepa cómo va a vender su idea, ya que aunque se tenga una idea del potencial de desarrollo son pocos los que saben cómo trasladar el valor potencial al real. Para esto lo ideal es contar con asesoría especializada, ya sea a través de una consultoría o mediante una incubadora. Además es fundamental que sepa los medios en los que lo va a vender, por lo que el plan de negocios es fundamental.
3. Mostrarse seguro es otra característica imprescindible, ya que durante las pláticas o negociaciones con inversionistas potenciales el emprendedor debe transmitir confianzas y conocer todo su proyecto, ya que seguramente será sometido a todo tipo de preguntas. En este rubro también entra la calidad humana, ya que es fundamental que el inversionista confíe en la persona para hacer un negocio, señala Calderón.
4. Más que un emprendedor, el pequeño empresario debe volverse un hombre de negocios por lo que necesita una formación integral. El socio director de ArcCanto recomienda tomar cursos de finanzas para no financieros y de administración, ya que estos les darán herramientas necesarias para manejar las cuestiones técnicas durante la negociación, además de aumentar la confianza del inversionista.
5. Otra clave es pensar siempre como si se quisiera vender la empresa, aunque esto no sea así, la razón es que al pensar en ofrecerla se buscarán siempre estándares de calidad más altos y se adoptará un gobierno corporativo, que es otro gancho para atraer capital. Recuerda que nadie quiere hacer negocios con una empresa que parece improvisada.
6. Tener un plan de negocios sólidos que permite hacer proyecciones financieras, lo que a su vez demostrará la viabilidad del negocio.
Para inversionistas
Invertir en las Pymes o en el desarrollo de un emprendedor también tiene ventajas, ya que existe la posibilidad de volverse socio o influir en la comercialización de la idea innovadora. "Además estos proyectos generalmente no requieren de tanto capital para su funcionamiento y debido a su rápida adaptación al cambio minimizan los riesgos", señala Herrera.
Lo primero que debe hacer el inversionista es conocer quién es el emprendedor, y reunirse para ver si puede darse o no una química de negocios, esto se relaciona con la confianza y para determinar si esa persona es capaz de sacar a flote un negocio y manejarlo adecuadamente.
Observar la estructura corporativa del negocio, si no existe la transparencia adecuada en los procesos lo mejor es no invertir. Es importante dar preferencia a las empresas que constituyen un negocio bien armado, es decir, que tenga lo necesario para establecer la continuidad del negocio: manuales, proceso, sistemas, un gobierno corporativo, etc.
Rentabilidad, al ser una inversión de capital hay que recordar que a mayor riesgo mayor rendimiento. Para quienes esperan ganancias más altas, la inversión en Pymes otorga mejores rendimientos que meter el dinero al banco. Lo importante es apostar por empresas que tengan todo en regla y demuestren mediante proyecciones financieras una rentabilidad importante.
Esquemas de salida, la mayoría quiere un retorno de su inversión rápido y no quedarse de por vida en la empresa, por lo que es fundamental ver a largo plazo la posibilidad de que la aportación sea adquirida por un fondo mayor o que la empresa en la que se invirtió salga a bolsa.
Fuente: CNN Expansión
miércoles, 24 de febrero de 2010
Competividad, ¿quién la necesita?
Fuente: CNN Expansión
Elevar la competitividad de un negocio no implica aprovecharse de los demás, dice Guillermo Aguirre; esta cualidad se relaciona con ofrecer un valor a la sociedad, recuerda el académico del ITESM.
Los emprendedores deben seguir los ejemplos exitosos y dignos de grandes empresarios que han beneficiado a México, dice el autor.
ENFOQUE
¿Por qué México es menos competitivo?
El país sigue perdiendo lugares ante otras naciones como Chile y Costa Rica. Descubre qué nos falta.
ESPECIAL
2010: El proyecto económico
Por: Guillermo Aguirre Esponda*
CIUDAD DE MÉXICO — Cuando empecé a escribir este artículo sobre las medidas que deberían tomarse para mejorar sustancialmente la competitividad, preparé algunas notas sobre productividad, integración a la economía del conocimiento, creación de negocios basados en la innovación, etc. Sin embargo, conforme fui reflexionando en lo que escribía, me percaté de que en mi experiencia, para muchos de los empresarios con los que tengo contacto, la competitividad parece ser un lujo innecesario y lejano. Ya están haciendo negocios que no son competitivos pero si muy rentables. Tres experiencias recientes ilustran este punto:
Hacía poco mandé mi coche a servicio en la agencia autorizada. Cuando me lo entregaron, el coche estaba limpio y me sentí muy satisfecho. Sin embargo, cuando me percaté que me habían cobrado 170 pesos por eso mi sentimiento fue muy distinto. En otro incidente parecido, poco después de contratar el servicio de Internet ilimitado por 499 pesos al mes, salí de viaje fuera del país y lo utilicé para revisar el correo electrónico. Me sentí feliz de poder usar un sistema nacional en el extranjero. Sin embargo, al regresar a México me encontré con que la empresa había cargado a mi tarjeta de crédito cerca de 44,000 pesos por el servicio de "roaming internacional". Mi orgullo inicial también cambió. Recordé el caso de un empresario dirigente de su gremio, que orgullosamente comentaba hace poco que sus nuevos negocios consisten en haber obtenido la representación de varias empresas extranjeras a las que él ayuda para entrar a nuestro mercado a través las empresas de su agrupación empresarial.
Ante estos hechos me surgió una pregunta, ¿Cuál de estos empresarios necesitaría un artículo sobre la competitividad? Será por ejemplo que lo necesitan los empleados o el propietario de la agencia automotriz que ya hoy cobra 170 pesos por lavar un auto, ¿Tendría alguna relevancia para ellos el leer sobre innovación, productividad, o la economía del conocimiento?. ¿Lo necesita una compañía de telefonía celular que ofrece un servicio acceso ilimitado a Internet pero que usa el acceso ilimitado a la tarjeta de crédito de sus clientes para cobrar cantidades irracionales por sus servicios? ¿Que aspecto de la competitividad sería conveniente resaltar a un dirigente empresarial que aprovecha su puesto para promover negocios de compañías extranjeras? En resumen, me preguntaba ¿quién necesita la competitividad en nuestro país? ¿A qué tipo de empresarios les importará?
Así que antes de avanzar más en el tema, me pareció importante clarificar lo que NO es la competitividad en un negocio: La competitividad NO ES y no está relacionada con aprovecharse de los demás para enriquecerse. Eso es lo contrario a la competitividad, es la depredación de un mercado, es destruir valor, es sembrar desconfianza, es empobrecer el entorno de negocios para todos, a expensas de una ganancia monetaria momentánea.
La competitividad es la expresión tangible de la dignidad humana en un negocio. Es la capacidad de ofrecer valor a la sociedad, de acrecentar el bienestar común, de mejorar las condiciones de vida de todos los involucrados y de hacerlo rentablemente.
¿Quién entonces necesita un articulo sobre competitividad?, Lo necesitamos todos, todos necesitamos empresarios que se comporten con dignidad, con un respeto inquebrantable por los valores de la persona humana, empresarios con una dignidad y una probidad que les impida aprovecharse irresponsablemente de las imperfecciones de nuestro mercado, sino que las subsanen, que les impida tener o hacer negocios que aun cuando sean lícitos, sean indignos, que sean lícitos pero que ultrajan el valor de las personas, que sean lícitos pero que nos empobrecen a todos.
¿Que le falta al país para ser más competitivo? Me pasé varios días haciendo una encuesta al respecto y la primera respuesta que invariablemente me dieron fue que necesitamos cambiarlo todo, empezando por lo más alto: el gobierno, las estructuras, las maneras de trabajar, de relacionarnos, etc. Era una pregunta que despertaba resentimiento entre los que respondieron, por la humillación o indignidad sufrida en este o aquella situación particular, pero que finalmente termina afectándonos a todos.
Para responder a la pregunta, me propuse analizar los patrones que subyacen en la manera de trabajar y organizarnos que normalmente usamos en el país:
En las finanzas, tenemos un sistema bancario que paga un rendimiento ínfimo a los ahorradores y que cobra entre 20 y 30 veces eso por ese mismo dinero. Tenemos un sistema de ahorro para el retiro irracionalmente caro, cuyas ganancias han tenido que ser limitadas por los diputados ya que los empresarios involucrados no se autolimitaban.
En lo político, ahora mismo nos proponemos el implementar una solución para salir de la crisis haciendo al país 3% más caro y para ello aludimos a razones humanitarias, no de competitividad.
En la operación de los grandes sistemas nacionales, incluyendo educación, salud o energía, el patrón que se encuentra es el de aprovecharse de las circunstancias para medrar localmente a costa del resto del país. Por ejemplo, al crear y operar sindicatos que dominan y pervierten el sistema, que literalmente cancelan las opciones del país en el ramo o las hacen incosteables.
¿Porqué lo hacemos? En primer lugar porque no tenemos mejores ejemplos y modelos que seguir, porque vemos que los demás también abusan, porque podemos hacerlo y salirnos con la nuestra, porque no tenemos buenas razones para imponernos límites regidos por nuestro valores, porque no nos importa aprovechar la ganancia del momento en detrimento del futuro.
¿Existe alguna solución? ¿Qué podemos hacer? Volviendo al tema original de este artículo, y dejando a un lado el cambiarlo todo como sugerían mis entrevistados, lo primero es reconocer que en muchas áreas hemos sabido ser competitivos. Existen casos notables de empresarios mexicanos de una estatura, de una probidad y una dignidad excepcionales. Ha habido grandes políticos, maestros, científicos, banqueros, ingenieros, hombres y mujeres que, respetando la dignidad humana, han sido capaces de desarrollar grandes empresas, grandes instituciones, de dejarnos un gran legado. Mexicanos como Eugenio Garza Sada, Manuel Senderos, Lorenzo Servitje, José López Valdivia y Javier Barros Sierra, ejemplos del bien hacer empresarial en el país. Creadores de empresas e instituciones sólidas y trascendentes, basadas en la calidad y en anteponer la dignidad humana y los valores del hombre, a las circunstancias del negocio.
Una de las primeras cosas que tenemos que hacer para incrementar la competitividad del país es sacar a la luz estos y otros ejemplos, buscarlos tanto en el presente como en el pasado, divulgar sus experiencias, sus decisiones, analizar los valores con los que rigen sus vidas y sus negocios, analizar su comportamiento, crear modelos fáciles de seguir por los jóvenes empresarios que hoy se inician en el mundo de los negocios y puedan contribuir a la creación de un México como el que todos sabemos que podemos ser.
Es para ellos para quienes he escrito este artículo, para que los podamos ver, para que los podamos seguir, para que nos muestren cómo hacer negocios dignos y rentables, que nos ayuden a crear un México competitivo para todos, los necesitamos todos y los necesitamos ya!
Respecto al paquete que el Secretario de Hacienda ha propuesto, (que la Cámara de Diputados ha aprobado y el Senado discute estos días), sería urgente que considere que además de su responsabilidad para allegarle recursos al gobierno, también tiene la responsabilidad de reactivar las finanzas del país y que en este escenario su propuesta queda corta. El tema de la pobreza no es tema de su Secretaria, el suyo es el de la creación de valor y sus excedentes. Que considerar que la Secretaría a su cargo tiene más cartas con las que jugar este momento, tales como el reactivar los estímulos fiscales a las actividades de repunte empresarial, incluyendo las inversiones en el desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados de exportación. Que es posible concebir no solo una Hacienda Recaudadora, sino una Hacienda Promotora y que esta última es la que tiene las mayores probabilidades de sacar al país de este escollo.
* El autor es director del Centro de Innovación del Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México. Es doctor por la Universidad de Cambridge. Obtuvo la Maestría en Tecnología del Diseño de la Universidad de Loughborough. Fue director adjunto de Desarrollo Tecnológico y Negocios de Innovación del CONACYT. Es profesor invitado del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) y autor de más de 30 patentes, marcas y modelos de diseño.
Elevar la competitividad de un negocio no implica aprovecharse de los demás, dice Guillermo Aguirre; esta cualidad se relaciona con ofrecer un valor a la sociedad, recuerda el académico del ITESM.
Los emprendedores deben seguir los ejemplos exitosos y dignos de grandes empresarios que han beneficiado a México, dice el autor.
ENFOQUE
¿Por qué México es menos competitivo?
El país sigue perdiendo lugares ante otras naciones como Chile y Costa Rica. Descubre qué nos falta.
ESPECIAL
2010: El proyecto económico
Por: Guillermo Aguirre Esponda*
CIUDAD DE MÉXICO — Cuando empecé a escribir este artículo sobre las medidas que deberían tomarse para mejorar sustancialmente la competitividad, preparé algunas notas sobre productividad, integración a la economía del conocimiento, creación de negocios basados en la innovación, etc. Sin embargo, conforme fui reflexionando en lo que escribía, me percaté de que en mi experiencia, para muchos de los empresarios con los que tengo contacto, la competitividad parece ser un lujo innecesario y lejano. Ya están haciendo negocios que no son competitivos pero si muy rentables. Tres experiencias recientes ilustran este punto:
Hacía poco mandé mi coche a servicio en la agencia autorizada. Cuando me lo entregaron, el coche estaba limpio y me sentí muy satisfecho. Sin embargo, cuando me percaté que me habían cobrado 170 pesos por eso mi sentimiento fue muy distinto. En otro incidente parecido, poco después de contratar el servicio de Internet ilimitado por 499 pesos al mes, salí de viaje fuera del país y lo utilicé para revisar el correo electrónico. Me sentí feliz de poder usar un sistema nacional en el extranjero. Sin embargo, al regresar a México me encontré con que la empresa había cargado a mi tarjeta de crédito cerca de 44,000 pesos por el servicio de "roaming internacional". Mi orgullo inicial también cambió. Recordé el caso de un empresario dirigente de su gremio, que orgullosamente comentaba hace poco que sus nuevos negocios consisten en haber obtenido la representación de varias empresas extranjeras a las que él ayuda para entrar a nuestro mercado a través las empresas de su agrupación empresarial.
Ante estos hechos me surgió una pregunta, ¿Cuál de estos empresarios necesitaría un artículo sobre la competitividad? Será por ejemplo que lo necesitan los empleados o el propietario de la agencia automotriz que ya hoy cobra 170 pesos por lavar un auto, ¿Tendría alguna relevancia para ellos el leer sobre innovación, productividad, o la economía del conocimiento?. ¿Lo necesita una compañía de telefonía celular que ofrece un servicio acceso ilimitado a Internet pero que usa el acceso ilimitado a la tarjeta de crédito de sus clientes para cobrar cantidades irracionales por sus servicios? ¿Que aspecto de la competitividad sería conveniente resaltar a un dirigente empresarial que aprovecha su puesto para promover negocios de compañías extranjeras? En resumen, me preguntaba ¿quién necesita la competitividad en nuestro país? ¿A qué tipo de empresarios les importará?
Así que antes de avanzar más en el tema, me pareció importante clarificar lo que NO es la competitividad en un negocio: La competitividad NO ES y no está relacionada con aprovecharse de los demás para enriquecerse. Eso es lo contrario a la competitividad, es la depredación de un mercado, es destruir valor, es sembrar desconfianza, es empobrecer el entorno de negocios para todos, a expensas de una ganancia monetaria momentánea.
La competitividad es la expresión tangible de la dignidad humana en un negocio. Es la capacidad de ofrecer valor a la sociedad, de acrecentar el bienestar común, de mejorar las condiciones de vida de todos los involucrados y de hacerlo rentablemente.
¿Quién entonces necesita un articulo sobre competitividad?, Lo necesitamos todos, todos necesitamos empresarios que se comporten con dignidad, con un respeto inquebrantable por los valores de la persona humana, empresarios con una dignidad y una probidad que les impida aprovecharse irresponsablemente de las imperfecciones de nuestro mercado, sino que las subsanen, que les impida tener o hacer negocios que aun cuando sean lícitos, sean indignos, que sean lícitos pero que ultrajan el valor de las personas, que sean lícitos pero que nos empobrecen a todos.
¿Que le falta al país para ser más competitivo? Me pasé varios días haciendo una encuesta al respecto y la primera respuesta que invariablemente me dieron fue que necesitamos cambiarlo todo, empezando por lo más alto: el gobierno, las estructuras, las maneras de trabajar, de relacionarnos, etc. Era una pregunta que despertaba resentimiento entre los que respondieron, por la humillación o indignidad sufrida en este o aquella situación particular, pero que finalmente termina afectándonos a todos.
Para responder a la pregunta, me propuse analizar los patrones que subyacen en la manera de trabajar y organizarnos que normalmente usamos en el país:
En las finanzas, tenemos un sistema bancario que paga un rendimiento ínfimo a los ahorradores y que cobra entre 20 y 30 veces eso por ese mismo dinero. Tenemos un sistema de ahorro para el retiro irracionalmente caro, cuyas ganancias han tenido que ser limitadas por los diputados ya que los empresarios involucrados no se autolimitaban.
En lo político, ahora mismo nos proponemos el implementar una solución para salir de la crisis haciendo al país 3% más caro y para ello aludimos a razones humanitarias, no de competitividad.
En la operación de los grandes sistemas nacionales, incluyendo educación, salud o energía, el patrón que se encuentra es el de aprovecharse de las circunstancias para medrar localmente a costa del resto del país. Por ejemplo, al crear y operar sindicatos que dominan y pervierten el sistema, que literalmente cancelan las opciones del país en el ramo o las hacen incosteables.
¿Porqué lo hacemos? En primer lugar porque no tenemos mejores ejemplos y modelos que seguir, porque vemos que los demás también abusan, porque podemos hacerlo y salirnos con la nuestra, porque no tenemos buenas razones para imponernos límites regidos por nuestro valores, porque no nos importa aprovechar la ganancia del momento en detrimento del futuro.
¿Existe alguna solución? ¿Qué podemos hacer? Volviendo al tema original de este artículo, y dejando a un lado el cambiarlo todo como sugerían mis entrevistados, lo primero es reconocer que en muchas áreas hemos sabido ser competitivos. Existen casos notables de empresarios mexicanos de una estatura, de una probidad y una dignidad excepcionales. Ha habido grandes políticos, maestros, científicos, banqueros, ingenieros, hombres y mujeres que, respetando la dignidad humana, han sido capaces de desarrollar grandes empresas, grandes instituciones, de dejarnos un gran legado. Mexicanos como Eugenio Garza Sada, Manuel Senderos, Lorenzo Servitje, José López Valdivia y Javier Barros Sierra, ejemplos del bien hacer empresarial en el país. Creadores de empresas e instituciones sólidas y trascendentes, basadas en la calidad y en anteponer la dignidad humana y los valores del hombre, a las circunstancias del negocio.
Una de las primeras cosas que tenemos que hacer para incrementar la competitividad del país es sacar a la luz estos y otros ejemplos, buscarlos tanto en el presente como en el pasado, divulgar sus experiencias, sus decisiones, analizar los valores con los que rigen sus vidas y sus negocios, analizar su comportamiento, crear modelos fáciles de seguir por los jóvenes empresarios que hoy se inician en el mundo de los negocios y puedan contribuir a la creación de un México como el que todos sabemos que podemos ser.
Es para ellos para quienes he escrito este artículo, para que los podamos ver, para que los podamos seguir, para que nos muestren cómo hacer negocios dignos y rentables, que nos ayuden a crear un México competitivo para todos, los necesitamos todos y los necesitamos ya!
Respecto al paquete que el Secretario de Hacienda ha propuesto, (que la Cámara de Diputados ha aprobado y el Senado discute estos días), sería urgente que considere que además de su responsabilidad para allegarle recursos al gobierno, también tiene la responsabilidad de reactivar las finanzas del país y que en este escenario su propuesta queda corta. El tema de la pobreza no es tema de su Secretaria, el suyo es el de la creación de valor y sus excedentes. Que considerar que la Secretaría a su cargo tiene más cartas con las que jugar este momento, tales como el reactivar los estímulos fiscales a las actividades de repunte empresarial, incluyendo las inversiones en el desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados de exportación. Que es posible concebir no solo una Hacienda Recaudadora, sino una Hacienda Promotora y que esta última es la que tiene las mayores probabilidades de sacar al país de este escollo.
* El autor es director del Centro de Innovación del Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México. Es doctor por la Universidad de Cambridge. Obtuvo la Maestría en Tecnología del Diseño de la Universidad de Loughborough. Fue director adjunto de Desarrollo Tecnológico y Negocios de Innovación del CONACYT. Es profesor invitado del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) y autor de más de 30 patentes, marcas y modelos de diseño.
lunes, 22 de febrero de 2010
¿Qué es el Marketing? (BROMA)
Un poquito de chiste y picardía a la seriedad y redituable actividad....jajaja
A) EN EL CASO DE UNA MUJER
1. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Te acercas a él y le dices: 'Soy muy buena en la cama'. Eso es Marketing Directo
.
2. Estás en una fiesta con un grupo de amigos y ves un Hombre muy atractivo. Uno de tus amigos se le acerca y le dice: 'Esa Mujer de ahí es muy buena en la cama'. Eso es Publicidad.
3. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Le pides su número de celular. Al día siguiente le llamas y le dices: Soy muy buena en la cama'. Eso es Telemarketing.
4. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Lo reconoces. Te acercas a él, le refrescas la memoria y le dices: '¿Te acuerdas lo buena que soy en la cama?'. Eso es Customer Relationship Management.
5. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Te levantas, te arreglas la ropa, te acercas a él y le sirves una copa. Le dices lo bien que huele, admiras su traje, le ofreces un cigarrillo y le dices: 'Soy muy buena en la cama'. Eso son Relaciones Públicas.
6. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Te acercas a él y le dices: 'Soy muy buena en la cama', y además, le enseñas un ceno. Eso es Merchandising.
7. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. El se acerca a ti y te dice: 'He oído que eres muy buena en la cama'. Eso es Branding,'el Poder de la Marca'.
B) EN EL CASO DE LOS HOMBRES
Estás en una fiesta y ves a una Mujer muy atractiva. Te acercas a ella y le dices: 'Soy muy bueno en la cama y aguanto toda la noche sin parar'.
Eso es Publicidad Engañosa, y es penalizada por la Ley
A) EN EL CASO DE UNA MUJER
1. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Te acercas a él y le dices: 'Soy muy buena en la cama'. Eso es Marketing Directo
.
2. Estás en una fiesta con un grupo de amigos y ves un Hombre muy atractivo. Uno de tus amigos se le acerca y le dice: 'Esa Mujer de ahí es muy buena en la cama'. Eso es Publicidad.
3. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Le pides su número de celular. Al día siguiente le llamas y le dices: Soy muy buena en la cama'. Eso es Telemarketing.
4. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Lo reconoces. Te acercas a él, le refrescas la memoria y le dices: '¿Te acuerdas lo buena que soy en la cama?'. Eso es Customer Relationship Management.
5. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Te levantas, te arreglas la ropa, te acercas a él y le sirves una copa. Le dices lo bien que huele, admiras su traje, le ofreces un cigarrillo y le dices: 'Soy muy buena en la cama'. Eso son Relaciones Públicas.
6. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Te acercas a él y le dices: 'Soy muy buena en la cama', y además, le enseñas un ceno. Eso es Merchandising.
7. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. El se acerca a ti y te dice: 'He oído que eres muy buena en la cama'. Eso es Branding,'el Poder de la Marca'.
B) EN EL CASO DE LOS HOMBRES
Estás en una fiesta y ves a una Mujer muy atractiva. Te acercas a ella y le dices: 'Soy muy bueno en la cama y aguanto toda la noche sin parar'.
Eso es Publicidad Engañosa, y es penalizada por la Ley
How the heck do I start building a social media marketing strategy?
Fuente: Green Buzz Agency
You’ve heard about social media, you know (retweet) you want to use social media, you have a budget for social media, but you need to know how to use social media marketing to help achieve your corporate marketing goals.
It’s an intimidating field because it’s so new and you know if a strategy is not clearly mapped out social media marketing initiatives can fail. But you can’t ignore it because you want to stay ahead of competitors, retain clients, manage your brand and monitor your space.
So where do you start? Follow these steps and you’ll be on your way to building a successful social media marketing strategy…
Step 1: Define goals and objectives
Clearly map out your corporation’s goals and objectives.
Is your goal to:
Generate more brand awareness?
Interact with prospects?
Monitor competition?
Monitor and manage your brand reputation?
Generate awareness of your company’s services or offerings?
Attract new employees, investors, partners/vendors?
Step 2: Pinpoint where your audience and potential evangelists are sharing information
Listen to what’s going on in your space and identify the thought leaders and ambassadors. Look at who you are currently communicating with and how, as well as with whom you want to interact. This will help you form a basis for everything else you do with social media tools. Identifying your audience before simply choosing convenient tools will lead to a much more successful social media campaign.
To help identify where/how your customers are sharing and consuming information online. Ask yourself the following questions:
Is my target audience on social networking sites?
Do they belong to specialized groups?
Who are they interacting with?
Which social media channels would be best to use for the type of content you have?
Step 3: Audit Resources
Once you have figured out what you would like to do with social media to achieve your corporate marketing goals, you have three options to execute your campaign: use current staff; hire employee(s); or outsource parts or all of your campaign to an outside vendor. You must consider the following when making your decision:
Do I have existing content that I can re-purpose?
Do my internal resources have existing knowledge on the platforms, and technologies needed to execute my campaign. How much is their “ramp up” going to cost my department in staff hours?
What technology (portals, videos, platforms that enable user generated content, landing pages) do I need to develop? Which of these do I need to outsource?
What monitoring tools do I have available?
Who is going to fulfill the different social media marketing roles and responsibilities?
The Green Buzz Agency Blog provides insight for Marketing Decision Makers and other fun people If you have insight on Marketing to share with our audience, contact us about being a Guest GBA Blogger. Or learn more about GBA and our video production prowess!
Step 4: Establish a social media protocol
A corporate social media protocol should be developed and employed to help companies feel comfortable about social media participation. A well-constructed protocol can help companies organize and prioritize goals, designate the individuals that should assume ownership of the brand’s online communications, while simultaneously ensuring that these communications broadcast messages that are consistent across all social media engagements.
To begin establishing a protocol, ask yourself the following questions:
What information do we want to keep private?
What kinds of information would we benefit from making public?
What personal social media use is appropriate? Inappropriate?
How will we measure which rules are helpful and which are not?
Who are our quality followers? How can we continually engage them?
Should we have a set of rules for proactive social media use? Reactive social media use?
How do we respond to positive engagement versus negative engagement?
Step 5: Start using social media
Now that you determined who you want to communicate with, who is going to accomplish your social media marketing initiatives, and where you want to go with the relationships, you can execute your plan.
Step 6: Measure results
You need to measure and monitor all activity. Be sure that you create mechanisms for feedback and input throughout your process to provide opportunities for your community, staff, etc. to share ideas and LISTEN!
Ask yourself these questions as you evaluate your social media efforts:
Have your networks grown or changed? How?
Are there new social media roles to explore?
What worked?
What can we do differently?
What should we eliminate?
How much time is spent on each social media initiative?
How is social media changing right now?
Are we ahead of our competitors?
If you want to use social media marketing in your overall marketing plan, you need a sound strategy. If you don’t have a sound strategy, you risk losing control of your brand, reputation, client base and prospects. If you do have one, you will have a huge advantage over competitors, have the ability to enforce or build a loyal client base, position your thought leaders as experts, develop interactive relationships with prospects, avoid potential pitfalls and have an overall stronger marketing plan.
-AJ Gerritson is Founding Partner and Social Media Strategist at 451 Marketing, a Boston-based communications agency that specializes in social media marketing, public relations, and creative development. For more information, please visit AJ’s LinkedIn Page.
You’ve heard about social media, you know (retweet) you want to use social media, you have a budget for social media, but you need to know how to use social media marketing to help achieve your corporate marketing goals.
It’s an intimidating field because it’s so new and you know if a strategy is not clearly mapped out social media marketing initiatives can fail. But you can’t ignore it because you want to stay ahead of competitors, retain clients, manage your brand and monitor your space.
So where do you start? Follow these steps and you’ll be on your way to building a successful social media marketing strategy…
Step 1: Define goals and objectives
Clearly map out your corporation’s goals and objectives.
Is your goal to:
Generate more brand awareness?
Interact with prospects?
Monitor competition?
Monitor and manage your brand reputation?
Generate awareness of your company’s services or offerings?
Attract new employees, investors, partners/vendors?
Step 2: Pinpoint where your audience and potential evangelists are sharing information
Listen to what’s going on in your space and identify the thought leaders and ambassadors. Look at who you are currently communicating with and how, as well as with whom you want to interact. This will help you form a basis for everything else you do with social media tools. Identifying your audience before simply choosing convenient tools will lead to a much more successful social media campaign.
To help identify where/how your customers are sharing and consuming information online. Ask yourself the following questions:
Is my target audience on social networking sites?
Do they belong to specialized groups?
Who are they interacting with?
Which social media channels would be best to use for the type of content you have?
Step 3: Audit Resources
Once you have figured out what you would like to do with social media to achieve your corporate marketing goals, you have three options to execute your campaign: use current staff; hire employee(s); or outsource parts or all of your campaign to an outside vendor. You must consider the following when making your decision:
Do I have existing content that I can re-purpose?
Do my internal resources have existing knowledge on the platforms, and technologies needed to execute my campaign. How much is their “ramp up” going to cost my department in staff hours?
What technology (portals, videos, platforms that enable user generated content, landing pages) do I need to develop? Which of these do I need to outsource?
What monitoring tools do I have available?
Who is going to fulfill the different social media marketing roles and responsibilities?
The Green Buzz Agency Blog provides insight for Marketing Decision Makers and other fun people If you have insight on Marketing to share with our audience, contact us about being a Guest GBA Blogger. Or learn more about GBA and our video production prowess!
Step 4: Establish a social media protocol
A corporate social media protocol should be developed and employed to help companies feel comfortable about social media participation. A well-constructed protocol can help companies organize and prioritize goals, designate the individuals that should assume ownership of the brand’s online communications, while simultaneously ensuring that these communications broadcast messages that are consistent across all social media engagements.
To begin establishing a protocol, ask yourself the following questions:
What information do we want to keep private?
What kinds of information would we benefit from making public?
What personal social media use is appropriate? Inappropriate?
How will we measure which rules are helpful and which are not?
Who are our quality followers? How can we continually engage them?
Should we have a set of rules for proactive social media use? Reactive social media use?
How do we respond to positive engagement versus negative engagement?
Step 5: Start using social media
Now that you determined who you want to communicate with, who is going to accomplish your social media marketing initiatives, and where you want to go with the relationships, you can execute your plan.
Step 6: Measure results
You need to measure and monitor all activity. Be sure that you create mechanisms for feedback and input throughout your process to provide opportunities for your community, staff, etc. to share ideas and LISTEN!
Ask yourself these questions as you evaluate your social media efforts:
Have your networks grown or changed? How?
Are there new social media roles to explore?
What worked?
What can we do differently?
What should we eliminate?
How much time is spent on each social media initiative?
How is social media changing right now?
Are we ahead of our competitors?
If you want to use social media marketing in your overall marketing plan, you need a sound strategy. If you don’t have a sound strategy, you risk losing control of your brand, reputation, client base and prospects. If you do have one, you will have a huge advantage over competitors, have the ability to enforce or build a loyal client base, position your thought leaders as experts, develop interactive relationships with prospects, avoid potential pitfalls and have an overall stronger marketing plan.
-AJ Gerritson is Founding Partner and Social Media Strategist at 451 Marketing, a Boston-based communications agency that specializes in social media marketing, public relations, and creative development. For more information, please visit AJ’s LinkedIn Page.
A 12-Step Guide for Driving Marketing Action With Data
Fuente: Marketing Profs
Are you facing increasing pressure from your leadership team to justify your marketing decisions?
Most marketers can no longer afford to make decisions based on intuition or gut feel. Today, making good decisions requires data. Data and technology enable marketers to act and react.
Very few marketers would suggest that data is not essential to being more effective. And most organizations are not lacking data. Data is everywhere.
The real challenge is gathering, extracting, analyzing, and presenting data to drive decision-making and action.
Data-Driven Marketing Culture
Article continues below
Marketing organizations that leverage data to maximize their efforts and optimize their marketing investments are considered data-driven cultures.
Data-driven marketing organizations are able to act and react in a more agile manner, successfully attaining business goals and maximizing their efforts and marketing investments. Such organizations embrace data and have an analysis-action-oriented company culture.
Making Decisions Based on Data
Combining data and analysis helps marketing identify new customer segments that will deliver higher profits, current customers with the greatest value potential, and new products that will be the most relevant both to new and current customers.
Marketing can then act on that data by developing and implementing marketing initiatives that will have the greatest likelihood of success. They also use the data to measure the success of marketing initiatives, adjusting and optimizing strategy and programs to ensure achievement of goals.
To effectively leverage data for action, you need to be able to take the following five steps:
Purposefully collect and analyze your data. Purposeful data collection and analysis efforts focus on answering questions that are tied to identified needs and goals. Reward your team for analysis—not the mere collection of data.
Establish a data infrastructure. For data to be collected and used effectively, you will need people with analytical skills, access to the right tools, and data-storage technology. All three are key ingredients of your data infrastructure.
Implement a process for collecting and using the data—and repeat the process regularly. Data-driven marketing organizations recognize that they need to develop and maintain a process to support ongoing data cleansing, collection, and analysis. They use the process to help identify where and when adjustments may be needed.
Collaborate with colleagues and their leadership team. Data-driven marketing organizations recognize the value that their colleagues and leadership team bring to the process.
They engage their leadership team in the process as a way to facilitate communication and collaboration with those in Finance, Sales, Customer Service, IT, and others who may be needed to support the initiative.
Data-driven marketing organizations periodically review the data, infrastructure, and processes to ensure they have the right data in place to drive decisions and action.
Focus on data that connects marketing to the business. Most marketing organizations have more data than they know what to do with. To be effective takes selective focus, so focus on the specific types of data that will help you demonstrate and improve the value of marketing to the organization.
Ready to take the plunge? Here are seven more steps that every organization can take to become a data-driven marketing organization:
Get C-level support to make sure that the value of marketing data is accepted as a guide for both tactical and strategic decisions, and to ensure cross-functional collaboration for the collection of marketing data.
Make sure you have quality data by validating and cleansing it.
Analyze and aggregate your data. If necessary, engage your finance and sales colleagues in your data analysis.
Invest and allocate resources to conduct marketing analytics. Without marketing analytics, you cannot develop the necessary insights from the data.
Among the analytics you will want to perform are customer-profitability analysis, customer-behavior analysis, customer-lifetime-value analysis, customer-retention/customer-attrition analysis, customer touch-point analysis, marketing-mix modeling, and marketing-performance analysis.
Implement a data structure that unifies key data among disparate systems and processes. Data silos inhibit insightful information that can be leveraged to optimize marketing initiatives and strategies.
Develop and apply a repeatable process to continue to collect and analyze new data to measure results and support continual improvement.
Measure and report on your progress and success.
Now you are ready to use data to drive action—to make better decisions regarding which marketing channels to pursue for which customers, to justify your marketing investments, and to measure your marketing performance.
Are you facing increasing pressure from your leadership team to justify your marketing decisions?
Most marketers can no longer afford to make decisions based on intuition or gut feel. Today, making good decisions requires data. Data and technology enable marketers to act and react.
Very few marketers would suggest that data is not essential to being more effective. And most organizations are not lacking data. Data is everywhere.
The real challenge is gathering, extracting, analyzing, and presenting data to drive decision-making and action.
Data-Driven Marketing Culture
Article continues below
Marketing organizations that leverage data to maximize their efforts and optimize their marketing investments are considered data-driven cultures.
Data-driven marketing organizations are able to act and react in a more agile manner, successfully attaining business goals and maximizing their efforts and marketing investments. Such organizations embrace data and have an analysis-action-oriented company culture.
Making Decisions Based on Data
Combining data and analysis helps marketing identify new customer segments that will deliver higher profits, current customers with the greatest value potential, and new products that will be the most relevant both to new and current customers.
Marketing can then act on that data by developing and implementing marketing initiatives that will have the greatest likelihood of success. They also use the data to measure the success of marketing initiatives, adjusting and optimizing strategy and programs to ensure achievement of goals.
To effectively leverage data for action, you need to be able to take the following five steps:
Purposefully collect and analyze your data. Purposeful data collection and analysis efforts focus on answering questions that are tied to identified needs and goals. Reward your team for analysis—not the mere collection of data.
Establish a data infrastructure. For data to be collected and used effectively, you will need people with analytical skills, access to the right tools, and data-storage technology. All three are key ingredients of your data infrastructure.
Implement a process for collecting and using the data—and repeat the process regularly. Data-driven marketing organizations recognize that they need to develop and maintain a process to support ongoing data cleansing, collection, and analysis. They use the process to help identify where and when adjustments may be needed.
Collaborate with colleagues and their leadership team. Data-driven marketing organizations recognize the value that their colleagues and leadership team bring to the process.
They engage their leadership team in the process as a way to facilitate communication and collaboration with those in Finance, Sales, Customer Service, IT, and others who may be needed to support the initiative.
Data-driven marketing organizations periodically review the data, infrastructure, and processes to ensure they have the right data in place to drive decisions and action.
Focus on data that connects marketing to the business. Most marketing organizations have more data than they know what to do with. To be effective takes selective focus, so focus on the specific types of data that will help you demonstrate and improve the value of marketing to the organization.
Ready to take the plunge? Here are seven more steps that every organization can take to become a data-driven marketing organization:
Get C-level support to make sure that the value of marketing data is accepted as a guide for both tactical and strategic decisions, and to ensure cross-functional collaboration for the collection of marketing data.
Make sure you have quality data by validating and cleansing it.
Analyze and aggregate your data. If necessary, engage your finance and sales colleagues in your data analysis.
Invest and allocate resources to conduct marketing analytics. Without marketing analytics, you cannot develop the necessary insights from the data.
Among the analytics you will want to perform are customer-profitability analysis, customer-behavior analysis, customer-lifetime-value analysis, customer-retention/customer-attrition analysis, customer touch-point analysis, marketing-mix modeling, and marketing-performance analysis.
Implement a data structure that unifies key data among disparate systems and processes. Data silos inhibit insightful information that can be leveraged to optimize marketing initiatives and strategies.
Develop and apply a repeatable process to continue to collect and analyze new data to measure results and support continual improvement.
Measure and report on your progress and success.
Now you are ready to use data to drive action—to make better decisions regarding which marketing channels to pursue for which customers, to justify your marketing investments, and to measure your marketing performance.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
